资产减值的公允表述是近年来财务报表编制中最重要的发展方向之一刚泰控股股吧。 但是，就公司而言，根本的解决方案是管理资产减值并避免资产质量下降。 下面列出了两个要点以进行说明：控制库存下降价格的风险和控制应收账款倒置的风险。
控制库存下降价格的风险
不同类型的制造商使用不同的方法来避免库存下降价格的损失。 例如，分销商可以使用“寄售”来降低风险。 寄售意味着制造商对库存下跌的风险承担全部责任。 即使产品在经销商的商店中，所有权仍然属于制造商； 当产品出售时，经销商和制造商将拆分帐户。 寄售的这种形式不仅是分销商与制造商之间就单个商品订立的销售合同，而且还可以扩展为分销商的业务模式。 换句话说，分销商仅提供销售平台，而不干预库存的购买和销售。 当前，具有规模优势的分销商（例如沃尔玛）正在朝这个方向努力。 因此，在寄售业务模式下，收入增长甚至不需要库存增长。
另外，通过签订库存折旧保护合同，分销商可以允许制造商补贴部分或全部产品价格的损失，从而可以减少自己的库存折旧损失。 除了首先签订该合同外，分销商还必须要求经理系统地执行这些条款，而不是做出虚假陈述。 这涉及经理的执行能力。 对于自己拥有的库存，要求加快现有库存的销售（库存周转率）是分销商管理的关键。 最直接的方法是将库存周转率纳入商店经理的绩效评估指标中。
对于制造商，他们主要通过在生产前下订单并增加库存周转率来降低库存风险。 在1980年代，丰田公司创建了“及时”管理模型，即只有在有市场需求时才制造汽车，并且在制造零件时将其发送到生产线。 丰田的创新管理流程极大地降低了成品，半成品和零部件库存的风险。 1970年代后期，克莱斯勒形成了鲜明的对比。 由于对经济复苏过于乐观，克莱斯勒大幅提高了产量。 在需求低迷的情况下，汽车库存飙升，甚至不得不堆放在仓库外面。 媒体嘲笑它是“整个底特律都是克莱斯勒的停车场。” 克莱斯勒几乎因此而破产，后来在美国联邦政府的协助下以及传奇首席执行官李·艾科卡（Lee Iacocca）的营救行动得以重生。
在1990年代，制造业得到了管理。 通过供应链，最好的应该是戴尔计算机。戴尔的库存控制时间从2000年的6天下降到2004年的3天，在行业中是最高的。对于大中华地区的技术公司的库存管理，台湾的Hon Hai（香港上市的富士康是其附属公司）是最著名的，鸿海生产线实行严格的物料库存控制，产生了具有竞争力的生产成本，鸿海工厂的准备时间比同行的要短。先折价一半。经理人如果没有严格执行生产计划时间表、准确地拿捏出进货时间，财务报表上的业绩就会变差，甚至会拿不到年终奖金，这种机制使得经理人严格控制材料库存。由此可见，财务报表的每个数字，都必须以适当的管理机制扣紧企业活动，才能产生竞争力。
控制应收账款倒账风险
除了落实客户信用调查外，为避免应收账款发生倒账风险，部分企业会将应收账款卖断给金融机构。这种交易会使公司资产负债表的应收账款金额减少、现金金额增加。不过，卖断应收账款的做法，是否真能解除公司的信用风险呢？这可不一定。部分银行为求自保，在应收款卖断的合约上故意留下灰色地带，要求现金必须存放在该银行，万一有倒账情况发生，银行可优先由该公司存款余额中直接扣款。如此一来，现金并非完全由公司自由支配，反而成为“受限制资产”（restricted assets）。就财务报表公允揭露的精神而言，现金中受到限制的部分，应该在附注中加以解释。就务实的管理来说，应收账款卖断能否达到风险转移的目的，经理人应在相关契约上加以理清。
此外，还有一个使应收账款倒账风险增加的原因：不恰当的绩效评估制度。如果销售人员的奖金完全根据业绩而定，可能会诱使销售人员只顾冲刺业绩，忽略客户是否有还款意愿与能力。信用风险的控制，不该完全推给后段的财务或稽核人员。销售人员站在第一线，通过与客户的直接接触，往往更能有效地评估其信用风险。至于销售人员的奖金发放，应该与应收账款能否回收联系起来，才是根本改善应收账款质量的方法。
